김동호의 스타트업 이야기

지난 10월, 한국신용데이터가 제공하는 비즈니스 솔루션의 고객사가 300만 개를 넘었다.

2017년 4월 출시된 경영관리 서비스(캐시노트)의 고객사가 200만 개로 가장 많고, 2023년 5월 시작한 신용평가 서비스(크레딧노트)의 고객사가 35만 개로 빠르게 늘고 있다. 지원정보 서비스(비즈봇)는 30만 곳, 결제 서비스(캐시노트 페이)는 20만 곳, 그리고 POS 솔루션(아임유)은 20만 곳에서 이용 중이다.

카드매출 일별분석 기능 하나로 시작한 캐시노트는 8년에 걸쳐 사장님 포털로 확장됐다.

실적, 자금, 세금 관리 영역으로 세분화된 장부 서비스, 사업 비용을 카드로 결제하거나 카드 매출을 바로 입금받는 페이 서비스, 수백 곳의 공급사로부터 비품과 식자재를 구매할 수 있는 마켓 서비스, 인테리어나 설비 등 필요한 공급사를 탐색하고 연결받을 수 있는 업체 찾기 서비스, 그리고 사장님들이 유용한 정보를 주고받는 커뮤니티에 이르기까지, 사업을 운영하고 성장하는 과정에서 마주하는 모든 문제를 해결해 주는 방향으로 성장해 왔다.

한국신용데이터를 설립하고서는 편견을 극복하는 일의 연속이었다.

한국에서 소상공인을 위한 비즈니스는 커질 수 없다는 편견, 새로운 신용평가 회사를 만드는 일은 불가능하다는 편견, 사업자 영역에서는 플랫폼이 만들어질 수 없다는 편견 — 무슨 일이든 안되는 이유를 찾는 것은 쉽고, 되는 이유에 집중해서 쌓아가는 일은 쉽지 않다. 되는 이유에 집중하는 것이 성과의 충분조건은 아니어도 필요조건인 까닭에, 모든 성취는 편견에 도전한 사람에게만 허락되기 마련이다.

‘사장님들이 매일 느끼는 불편함을 해결해주는 서비스’

3만 번째 고객사를 맞이했던 2017년 12월에 썼던 표현이다. 그때는 2025년쯤이면 어느 정도 완성될 거라고 생각했는데. 그때보다 고객사가 100배 매출이 10,000배 늘어난 지금 와서 보니, 우리는 여전히 시작 단계에 있다는 생각이다. ‘그럼에도 불구하고 되는 이유’에 집중해서, ‘서두르지 않고 그러나 쉬지도 않고’ 쌓아갈 앞으로의 여정을 기대해 본다.

사업을 운영하고 성장시키는 순간들에 집중해온 캐시노트는 지난 5월, 사업을 시작하는 순간을 더 쉽고, 더 빠르고, 더 똑똑하게 만들어주는 창업준비 서비스를 출시했다.

동네가게 사장님을 위한 서비스에 헌신해 준 구성원들과 함께 서두르지 않고, 그러나 쉬지도 않고 쌓아온 3,285일이었다.

전략이 맞더라도, 그것을 실행할 수 있는 자원이 뒷받침되지 않는다면 성과를 내기 어려웠을 테다. 자본시장이 성장기업에 우호적이지 않던 시기에도 믿고 지지해 준 분들 덕분에, 한국신용데이터는 유기적 성장과 비유기적 성장에 동시에 투자할 수 있었고, 이제 그 성과가 무르익어 가고 있다.

창립 9주년을 맞아 동료들에게 보낸 메시지를 기록으로 남겨둔다.

한국신용데이터 창업을 준비하던 때, 동네가게를 위한 솔루션을 만든다고 하면 많은 분들이 시장 규모가 너무 작은 것 아니냐며 염려했다. 물론, 길을 찾아낼 거라고 믿고 응원해 주신 분도 가끔 있었다.

(사업계획서 한 장 없던 그때 투자하신 분의 신주 인수 단가는 작년 8월 모건스탠리가 1천억 원을 투자할 때와 비교하면 250배 정도 차이가 난다.)

부정론자가 되어 안될 이유와 부족한 점을 찾기는 쉽지만, 긍정론자가 되어 안되는 많은 이유에도 불구하고 되게끔 만드는 것이 더 의미 있는 법이다. 자주 실수하고, 가끔 넘어지겠지만, 포기하지 않고 쉼 없이 쌓아가다 보면 어느새 세상에 조금은 보탬이 된다.

창립 8주년을 맞아 동료들에게 보낸 메시지를 기록으로 남겨둔다.

“우리는 달에 가기로 결정했습니다.(We choose to go to the Moon)”

미국의 35대 대통령 존 F. 케네디는 1961년 5월 의회에서 ‘인간을 달에 착륙케한 후 무사히 지구로 귀환하도록 하는 계획’을 처음 발표했습니다. 그가 공개한 타임라인은 10년이었습니다. 그리고 아폴로 계획이 완료된 것은 1969년 7월입니다. 그러니까 ’10년 안에, 달에 가겠다’고 선언하고 그걸 이루는 데 8년 2개월이 걸린 셈인데요.

한국신용데이터는 오늘로 창립한 지 딱 8년을 맞았습니다. 물론 우리는 달로 사람을 보내지 않습니다. 하지만 우리가 하는 일이 사람을 달로 보내는 것보다 덜 중요한 일도 아닙니다. 아폴로 계획을 공개한 자리에서 JFK는 이렇게 대중을 설득했습니다. 쉽지 않고 오히려 어려운 일이기에, 우리가 기꺼이 받아들이고 싶은 도전이기에, 미룰 수 없는 일이기에, 우리가 이겨내고자 하는 일이기에, 그런 가치가 있는 일이기에 아폴로 계획에 도전한다고 말했습니다.

우리의 임무도 그러합니다. 동네 가게는 골목에 생기를 불어넣는 경제의 실핏줄입니다. 2021년 기준 소상공인이 고용하는 인원은 1,046만 2천 명으로 전체 경제활동 인구의 45.8%에 달합니다. 동네 가게를 돕는 일은 우리 사회 전반을 건강하게 만드는 것과 같습니다.

우리는 소상공인 자영업자 사장님들이 쉽고 익숙하게 쓸 수 있는 서비스를 제공하고 있습니다. 그러므로 KCD 공동체 솔루션이 도입되는 사업장이 늘어날수록 더 많은 가게 운영이 똑똑해지고, 데이터로 연결되며, 소상공인 디지털 전환의 토대가 두터워집니다. 이렇게 KCD 공동체는 소상공인의 디지털 전환에 필요한 인프라를 구축해 나가고 있습니다.

• 우리가 잘하는 것 → 사회 전반에 좋은 영향 → 우리 서비스의 확장 → 소상공인의 디지털 전환 가속

이 과정에서 우리는 단단한 성장을 이룩하고 있습니다. 2023년 우리는 1,380억 원의 매출을 기록하며 전년보다 2.1배 성장했고, 자산 규모는 전년보다 400억가량 늘어난 1,776억 원을 기록했습니다. 200만 동네가게 사장님이 가게 운영을 위해 매년 400만 원씩 쓰고 있어 연간 8조 원의 시장 기회가 있다는 것을 생각해 보면, 캐시노트가 소상공인 국민앱으로 사업의 모든 순간을 채우게 되는 여정은 아직도 1%를 조금 지난 것에 불과하다는 것을 알 수 있습니다.

장부, 금융, 마켓, 커뮤니티, 결제, POS, 신용평가, 교육 등 캐시노트가 영향을 미치는 사업의 순간이 다양해질수록, 소상공인의 디지털 전환이 가속될 것입니다. 사장님이 데이터와 연결로 더 나은 비즈니스 인프라를 구축할 수 있도록, 그래서 사장님이 핵심 역량에 집중할 수 있도록, 그렇게 동네 가게들이 사회 전반에 활기를 불어넣고 경제 성장에 보탬이 될 수 있도록 — 앞으로 1년도 서두르지 않고, 그러나 쉬지도 않고 함께 성장하길 바래봅니다.

고맙습니다.

– 켈빈

한국신용데이터 창립 8주년에 부쳐, 구성원에게 보낸 메모 (2024년 4월 27일)

(2024년 1월 31일, 한국신용데이터 공동체 구성원에게 보낸 노트 내용을 옮겨둡니다.)

얼마전, 스위스 다보스에서 열린 세계경제포럼 연례 회의에 참여했습니다. 전 세계에서 모인 기업인 및 정책결정권자와 세계가 나아갈 방향성에 대한 다양한 관점을 공유하고 토론하는 과정에 참여한 경험은, 개인적으로 큰 배움이었습니다.

다보스에 도착해 얼마 되지 않아 알게된 것은, 그 시기에 모여있는 그 사람들과 개인적으로 이야기나누고 교류하는 것에서 훨씬 많이 배우고 얻을 수 있다는 것이었습니다. 포럼 세션은 사람들이 모이는 기반일 뿐이었습니다. 

샘 올트먼 오픈AI 창업자, 더그 맥밀런 월마트 CEO, 리시 코슬라 오크노스(영국 사업자 특화은행) 창업자, 레이 달리오 브릿지워터캐피탈 창업자(한국에는 ‘원칙’이라는 책으로 잘 알려져있기도 하죠), 데이비드 루벤스타인 칼라일 창업자(작년 11월에 뉴욕에서 만난적이 있기도 합니다)에 이르기까지 각자의 영역에서 깊은 경험과 통찰을 가진 사람들과 만나며 생각할 화두를 여럿 얻었습니다. 

그중 하나가 바로 꾸준함입니다. 

KCD 공동체가 추구하는 소상공인 전문 금융 서비스의 사업적 가치가 크게 확장된 사례가 세계 각지에 있다는 것을 새삼 느꼈는데요. 오크노스만 아니라  멕시코에서 사업자 대상 금융 서비스를 제공하는 Kapital도 포럼에서 만나 알게 됐습니다. 비슷한 서비스가 전 세계에 있다는 건, 우리가 생각할 수 있는 아이디어는 당연히 다른 사람도 떠올릴 수 있다는 것이고, 결국 해내는 사람과 그렇지 않은 사람의 차이는 생각에서 그치지 않고 실행을 해내고야 마는 꾸준함이 아닐까요. 

하지만 꾸준함도 방향성과 원칙이 없으면 소용이 없습니다. 꾸준함의 대명사인 월마트의 전설, 더그 맥밀런 월마트 CEO의 이야기로 이어가 보려고 합니다. 더그는 고등학교 때 월마트 물류창고 정리 아르바이트로 시작했습니다. 근속 30년차에는 CEO에 오르고, 근속 40년이 되도록 10년째 CEO로 근속중입니다. 꾸준함에 대한 믿음이 흔들리는 상황, “비즈니스 환경이 빠르게 변화할 때 어떻게 대응해야 하는지”에 대한 더그의 생각을 여러분과 공유하고 싶습니다. 코로나19로 인해 사람들이 오프라인 마트에 오기 힘들었고, 그로 인해 월마트가 단기적으로 큰 타격을 받았을 때 더그는 이렇게 생각했다고 합니다.

“문자 그대로 ‘모든 것’을 바꿀 수 있다고 생각했다. 만약 고객들이 오프라인 매장을 원하지 않는다면 매장을 모두 닫고 온라인 커머스에 올인해야 한다. 바꿀 수 없는 것은 오직 목적과 가치뿐이다.” 

“…literally everything is open for change except we have this purpose and we have these values … if customers don’t want stores and they want everything to be in e-commerce, we’re going to pivot, we’ll close the stores and we’ll go do everything else.”

– Doug McMillon, CEO of Walmart 

더그가 말한 목적과 가치는 우리가 자주 이야기하는 ‘사장님에 대한 깊은 공감’과 ‘사업의 모든 순간을 더 쉽고, 더 빠르고, 더 똑똑하게’ 만들겠다는 우리가 목표하는 변화의 모습(outcome)과 같은 개념이라 생각합니다. 우리가 만드는 것 그 자체가 아니라, 우리가 만드는 것으로 인해 우리 고객 사장님의 사업에 보탬이 되어지는 그 변화를 일컫는 것이죠. 그렇게 우리는 세월을 버텨낼 수 있는 것들에 집중해야 합니다.

우리 서비스를 좋아하지 않는 고객 사장님을 만나서 “우리가 무엇을 더 해드리면 좋을까요?”라고 묻는 것이 시작점입니다. 우리를 좋아하지 않는 고객이 ‘무엇 때문에 우리를 좋아하지 않는지’로부터, 제품과 서비스를 개선할 수 있는 훌륭한 아이디어를 찾아낼 수 있지 않을까요?

음력 설의 가장 큰 장점은 힘껏 다짐할 수 있는 기회를 한번 더 주는 것이라고 생각합니다. 그런 마음으로, 새해를 맞아 여러분께 드렸던 이야기 중 한 문단을 다시 인용해봅니다.

“우리는 무엇보다 먼저 ‘유기적 성장’에 집중적으로 투자해 ‘코어 근육’을 키울 것입니다. 즉, 우리가 제공하는 서비스와 제품의 근본적 경쟁력 강화와 우리가 일하는 방식의 구조적 개선을 통한 생산성 향상에 집중하겠습니다.”

– 켈빈, 2024년 신년사 (바람이 불어오는 방향으로, 정면돌파) @ 2024년 1월 4일

시간이 아무리 지나도 바뀌지 않을 것은 ‘사업의 모든 순간을 더 쉽고, 더 빠르고, 더 똑똑하게’ 만들어내겠다는 우리의 목적입니다. 우리가 해내는 많은 일의 모습이 서로 조금씩 다르더라도, 그것이 뿌리내리고 있는 지점은 ‘사장님에 대한 깊은 공감’이라는 우리의 가치이고요. 새해에는 더 자주 우리 고객 사장님의 이야기에 귀기울여봅시다. 훌륭한 아이디어는 모두 거기에 있을 것입니다.

– 2024년 1월 31일, 켈빈

지난주 뉴욕에서 데이비드 루벤스타인 칼라일 창업자를 만났다. 데이비드는 많은 창업가와 투자자와의 대담 시리즈로도 잘 알려져 있는데, 세계경제포럼에서 좋은 기회를 만들어주어서 직접 뵐 수 있었다. 칼라일은 1987년 설립되어 현재 약 500조 원($382B)의 자산을 운용하는 사모펀드로, 경제 수도(뉴욕)에 뿌리를 둔 블랙스톤과 KKR과 다르게 정치 수도(워싱턴 DC)에 본사를 두고 있다.

정치 경제를 포함해 다양한 주제로 이야기 나눴지만, 외부에 공유하기 어려운 내용은 제외하고, 성공적인 창업가에 대한 관점과 칼라일 창업 초기에 대한 이야기만 따로 메모해 둔다. (개인적으로는 당신이 생각하는 비즈니스에 있어 가장 큰 실수와 그것을 해결한 방법에 대해 질문을 했었고, 상장 이후 회사에 있던 여러 일화로 답변해 주셨지만, 맥락상 여기에 옮기진 않는다.)

• 어떤 회사가 잘될지 여부를 판단할 수 있는 완벽한 방법이라는 것은 없습니다. 하버드 재학 중이던 마크 저커버그가 페이스북에 대해 설명했을 때 그것은 성공하지 못할 것(that would never get anywhere)이라고, 제프 베조스에게는 그것도 안 될 것이라고(don’t think his company would make it) 이야기하기도, 넷스케이프가 아무런 비즈니스모델이 없는 상태에서 사무실로 찾아왔을 때는 우리는 그런 투자를 하기에 적합하지 않다(we’re too sophisticated for that)고 이야기하며 거절했습니다.
• 유념해야 할 것은 훌륭한 벤처 캐피탈도 10개 중의 9개의 실패는 사실상 실패한다는 것인데. 그렇다면 무엇을 보고 투자를 해야 할까요? 성공적인 창업가는 결국 추진력 있는 CEO(a driven CEO)이면서도, 무엇을 모르는지 잘 모르는 사람(people who didn’t know how little they didn’t know)이라는 공통점이 있다고 생각합니다. 위대한 기업을 만드는 창업자 중에 20대 혹은 30대가 많은 이유는, 그들이 뭘 모르기 때문에 할 수 없다고 생각하지 않기 때문(they don’t know very much and therefore they don’t know they can’t do this)입니다.
• (데이비드 본인처럼) 70대가 되면 무엇이 작동하지 않는지 너무 잘 알기 때문에 새로운 회사를 시작하기 어렵고, 그렇기 때문에 70대가 창업한 회사에 투자하고 싶어 하는 사람은 거의 없습니다. 솔직히는 아무도 없을 겁니다.
• 그렇기 때문에 제가 투자하고 싶은 경우는 추진력이 강하면서, 약간 미친 것 같으면서도 ‘합리적인 대화를 못 할 정도로 너무 미치지는 않은’ 창업자(a little bit crazy but not so much crazy that he or she can’t have a reasonable conversation.)가 있는 때입니다.
• 이런 추진력 있는 CEO는 나쁜 비즈니스 모델이나 나쁜 사업 계획서를 (결국은) 극복해내고는 합니다. 그리고 중요한 것은, 회사가 성공적으로 자리잡는 시점에 회사가 시작될 때 있던 사람들이 종종 자리에 없다는 사실입니다.(the guys at the beginning very often don’t show up when the company is that successful.) 마이크로소프트의 폴앨런도 그렇고, 애플의 스티브잡스(물론 나중에 다시 복귀했지만, 12년이나 회사를 떠나 있었습니다.)를 보면 알 수 있습니다. 그렇기 때문에 좋은 아이디어를 가지고 지속해서 노력하고, 결코 포기하지 않으며, ‘아니오’라는 대답을 받아들이지 않는 것이 중요합니다.
• (이런 과정에서는 때로는 불편하고 어려운 결정을 내리는 것이 필요하기 때문에) 모든 불편한 사람이 위대한 회사를 만드는 것은 아니지만, 오히려 가장 사교적이고 쾌활한 사람이 위대한 새 회사를 만들 가능성이 더 낮을 겁니다. (Not every obnoxious person is actually going to build a great company, but generally the person with the greatest social niceties and the person who’s the most pleasant person probably is not going to build the greatest new company.)
• (데이비드 본인이) 칼라일을 창업했을 때에는 비즈니스에 대해서 잘 알지 못했지만, 그것은 오히려 좋은 일이었다고 생각합니다. 비즈니스 세계가 어떻게 돌아가는지 알았다면 (칼라일을) 절대로 시작하지 않았을 겁니다. 사모펀드 대부분이 뉴욕에서 시작한 것과 다르게 칼라일을 워싱턴 DC에서 창업한 이유는, 투자은행 경력이 없었기 때문에 뉴욕에서 창업을 시도할 신용도 없었지만, ‘도시에서 쫓겨날 때, 앞장서서 행진하는 것처럼 행동’하기 위해서였습니다. (when you’re getting kicked out of town, get out in front and pretend you’re leading a parade.) 제가 처한 상황(지미 카터 대통령이 연임에 실패하면서, 백악관에 몸담고 있던 경력이 끝난 것)을 이용했던 거죠. 뉴욕에 있는 사모펀드와 다르게 연방정부가 어떻게 돌아가는지 잘 알고 있는 것이 내 자산이었습니다.
• 칼라일을 시작했던 1980년대 당시 대부분의 미국 투자 회사는 두 가지의 공통점이 있었습니다. 바이아웃, 벤처캐피탈, 부동산투자 등 여러 투자 영역에 동시에 뛰어드는 경우가 적었고(보통 한 개 전문 영역에 집중했고), 유럽이나 아시아처럼 미국 밖에 투자하는 경우가 드물었다는 것입니다. 그래서 칼라일은 그것을 반대로 하기로 했습니다. 바이아웃, 벤처캐피탈, 부동산투자 등 다양한 투자 펀드를 모두 조성한 다음, 그것을 칼라일이라는 브랜드에 집중시켜 자금조달 효과를 극대화했습니다. 만약 칼라일의 바이아웃 펀드에 투자해 좋은 성과를 내서 만족했다면, 칼라일이 운영하는 벤처캐피탈 펀드에도 투자를 권유하는 방식입니다. 물론 지금 와서는 블랙스톤, KKR, 아폴론 등이 그 방식을 더 크고 더 잘 해내고 있지만, 그 방식(multiple disciplines, centralizing fundraising, legal, tax accounting and then I tried to globalize it.)은 제가 처음 고안한 방식이었습니다. 다시 강조하자면, 내가 사모펀드 세계에 대해서 얼마나 아는지 알았더라면 이런 것을 시도하지도 않았을 겁니다.
• 회사를 세울 때 해야 할 일은, 많은 부정적인 사람들의 말을 무시하는 것입니다. 정말 솔직하게 말한다면, 아무도 처음에는 그것이 훌륭한 아이디어라고 말하지 않을 것입니다. 왜냐하면 부정적인 사람들은 “만약 그것이 훌륭한 아이디어라면, 이미 누군가가 그것을 했을 테니까”라고 말하면서 그것에 대한 필요가 없다고 이야기하기 일쑤입니다.
• 나아가 회사를 성장시키는 과정에서 가장 중요한 세 가지 자질을 꼽자면 1) 어디로 가는지 명확히 아는 것(to know where you’re going.), 2) 그것을 사람들에게 효과적으로 설득할 수 있는 것(all of life is about convincing people to do what you want), 그리고 가장 중요한 것으로 3) 솔선수범(the most effective way is to do what you want people to do lead by example.)입니다.

루벤스타인 회장은 현재 74세(1949년 출생)로 칼라일의 일상적인 경영에는 관여하지 않고, 케네디 센터 이사회 의장을 포함한 비영리 활동과 더 나은 국가를 위한 자선활동(patriotic philanthropy)에 많은 시간을 쓰고 있다.